آکادمی تدبیرافزا
فرایند برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی
فرایند شماره 14 از
مجموعه تعالی منابع انسانی
استاندارد 34000
کد فرایند ۰۱۰۳۴۰۰۰
الف) مشخصات فرایند
تعریف فرایند:
در فرایند برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی تلاش میشود منابع انسانی شریک استراتژیک شرکت باشد و همه ي اقدامات منابع انسانی شرکت در همه ی واحدها در راستای استراتژی سازمان قرار میگیرد و مدیریت ریسک منابع انسانی (شناسایی، تحلیل، سنجش و مواجهه با ریسک ها) در مورد فرایندها و نگرش های مدل ۳۴۰۰۰ امکان مدیریت کمّی منابع انسانی را در سازمان فراهم می کند.
اهداف فرایند:
هدف فرآیند برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی، همسو کردن اولیه ی استراتژی های منابع انسانی با استراتژی های سازمان است. در سازمانهای موفق منابع انسانی شریک استراتژیک سازمان است و باید با مکانیزم هایی، منابع انسانی به اهرم اصلی تحقق استراتژیهای سازمان تبدیل شود.
نتیجه ی حسابرسی می تواند به تصمیم گیرندگان کمک کند تا اطلاعات ضروری برای تصمیم درباره ی حوزه های نیازمند بهبود را اتخاذ کنند. شناسایی ریسکهای فرایندها و نگرشهای منابع انسانی و سنجش شاخص های تحلیلی مانند احتمال وقوع و پیامدها.
در نهایت هدف این فرایند، استراتژی مواجهه با ریسک های عمده تعیین شده و اقدامات مشخص شده در راستای مدیریت آنها به صورت پایش منظم می باشد.
ورودی فرایند:
- تدوین چشم انداز شرکت و اطلاع رسانی به همه ی کارکنان،
- تعیین ماموریت شرکت و آگاهی همه ی کارکنان از آن،
- تدوین اهداف کلان شرکت و اطلاع رسانی به همه
- تدوین استراتژی شرکت و بازنگری دوره ای آن
- وجود دستورالعمل مدون برای مدیریت ریسک
- تعیین مسئول مشخص برای حسابرسی و مدیریت ریسک منابع انسانی
- شرکت مستمر متولیان استراتژی در جلسات بازنگری استراتژی
خروجی فرایند:
- استراتژی منابع انسانی
- فهرست ریسک های منابع انسانی
- برنامه ی عملیاتی
تطابق فرایند با APQC :
بند 7-1: توسعه سیاستها، استراتژی ها و برنامه های های منابع انسانی
تعداد اقدامات فرایند:
49 اقدام در هفت سطح
ب) فعالیتهای اصلی
- تدوین و اجرای برنامه های راهبری
- تعیین استراتژی عملیاتی منابع انسانی
- همسوسازی منابع انسانی با استراتژی و بررسی مستمر همراستایی عمودی
- تهیه ی برنامه های عملیاتی سالیانه در راستای استراتژی
- حسابرسی منابع انسانی و تهیه ی صورتهای انسانی
- شناسایی ریسکهای فرآیندهای ۱۴ گانه
- تحلیل و سنجش ریسک های شناسایی شده و تدوین استراتژی های مواجهه
ج)سنجه های منابع انسانی (Metrics)
- ریسک برند کارفرمایی
- ریسک قانونی
- نسبت مشاغل استراتژیک
- نسبت شایستگی منابع انسانی به شایستگی محوری
- نسبت درامد به هزینه
- رضایت مشتریان درونی
د)متولیان فرایند
تهیه کننده: کارشناس منابع انسانی
بازنگری کننده: مدیره منابع انسانی
تایید کننده: مدیر برنامه ریزی و سیستم ها
تصويب کننده: مدیر عامل
تاریخ و امضاء
ه)چک لیست ارزیابی فرایند برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی
| سطح | بلوغ | ردیف | فرامین منابع انسانی (اقدامات لازم در این فرآیند) |
| کاربرگ شماره 14 : گزارش وضعیت وضعیت فرایند رهبری و استراتژی منابع انسانی | اول | 1 | برنامه های منابع انسانی کوتاه مدت و انفعالی است؛ |
| 2 | اهداف منابع انسانی مشخص نیست؛ | ||
| 3 | برنامه ها و اقدامات منابع انسانی بدون ارتباط با استراتژهای کسب وکار، بر اساس مشکلات و مسایل روزمره انجام می شود. | ||
| 4 | یک رویکرد سیلو (جزیره ای) به بحث مدیریت ریسک وجود دارد و به صورت پراکنده در مورد برخی فرایندها و نگرش های منابع انسانی توسط واحدهای مختلف سازمان اقدام به شناسایی ریسک شده است. | ||
| 5 | حسابرسی قانونی انجام می گیرد. | ||
| 6 | دستورالعمل مدیریت ریسک منابع انسانی تدوین شده، وظایف واحدهای مختلف و شخص مسئول مدیریت ریسک منابع انسانی مشخص شده و به صورت موردی اجرایی شده است. | ||
| 7 | رهبران سازمان تصور می کنند که اقدامات منابع انسانی، مدهای زودگذر و بی فایده هستند. | ||
| دوم | 8 | چشم انداز، مأموریت و ارزشهای سازمان تدوین یافته، ترسیم شده و در تابلوها، سایت و مکانهای اطلاع رسانی نصب شده است؛ | |
| 9 | واحد منابع انسانی در برنامه ریزی های بلندمدت سازمان، تنها در برخی از موارد مرتبط به منابع انسانی مشارکت دارد؛ | ||
| 10 | منابع انسانی در برخی موارد خاص برنامه ریزی استراتژیک دخالت دارد؛ | ||
| 11 | داده های فرایندهای کاری و منابع انسانی جمع آوری می شود ولی منظم و سیستماتیک نیست؛ | ||
| 12 | شاخص های جامع کمی و کیفی تحلیل ریسک نظیر تناوب وقوع ریسک در گذشته، پیش بینی متخصصین از احتمال وقوع ریسک، پیامدهای مالی، ایمنی، شهرت و اعتبار و پیامدهای قانونی ریسک تدوین شده است. | ||
| 13 | مدیریت منابع انسانی تلاشهایی را برای هماهنگ سازی اقدامات و فعالیتهای منابع انسانی با استراتژی کسب و کار انجام میدهد. | ||
| 14 | رهبران سازمان معتقدند که اقدامات منابع انسانی موجب اتلاف وقت و کندی کارها می شود. | ||
| سوم | 15 | اهداف کلان منابع انسانی برای پنج سال آینده مشخص شده است؛ | |
| 16 | وضعیت مطلوب فرایندها و ویژگیهای منابع انسانی متناسب با استراتژی کسب و کار روشن شده است؛ | ||
| 17 | فرایندهای منابع انسانی به صورت افقی با هم همسو هستند و فرایند شناسایی ریسک ها در مورد فرایندها و نگرش های منابع انسانی انجاممی شود. | ||
| 18 | ارزش افزوده منابع انسانی برای سازمان به صورت ابتدایی مشخص است؛ | ||
| 19 | برنامه ریزی میان مدت برای برخی فعالیتهای منابع انسانی انجام می شود؛ | ||
| 20 | برخی گزارشات تحلیلی در مورد نقاط قوت و ضعف منابع انسانی تهیه می شود و استراتژی های مختلف مواجهه با ریسک های منابع انسانی نظیر متحمل شدن، حذف ریسک، متنوع ساختن و انتقال ریسک شناسایی شده است. | ||
| 21 | برخی از رهبران سازمانی به مدیران و کارشناسان منابع انسانی و موضوعات منابع انسانی وقت اختصاص می دهند ولی حمایت جدی نمی کنند. | ||
| چهارم | 22 | از توانمندیهای HRIS برای تدوین و اجرای استراتژیهای منابع انسانی استفاده می شود و از مدیران و کارکنان در مورد اثربخشی HRIS نظرسنجی می شود. | |
| 23 | منابع انسانی بخشی از تیم استراتژیک سازمان است و در نشست های منظم با مدیریت شرکت می کند؛ | ||
| 24 | وضعیت موجود ویژگی های منابع انسانی شناسایی شده و برنامه های بهبود بر اساس نظرات ذینفعان تعریف می شود؛ | ||
| 25 | فرایندهای منابع انسانی به صورت عمودی با استراتژیهای کسب و کار همسو هستند؛ طرح مواجهه با ریسک تدوین شده و با توجه به اولویت های به دست آمده و تحلیل هزینه- منفعتِ استراتژی ها، استراتژی مواجهه مناسب برای هر ریسک در نظر گرفتهمی شود؛ | ||
| 26 | برنامه های عملیاتی 5 ساله بر اساس برنامه استراتژیک منابع انسانی تدوین شده و به صورت سالیانه اجرا و مورد بازنگری و کنترل قرار می گیرد؛ | ||
| 27 | منابع انسانی شریک استراتژیک سازمان است و برای سازمان خلق ارزش می کند؛ | ||
| 28 | رهبران سازمانی در مورد منابع انسانی حرف های خوب و سازننده ای می زنند ولی همه حرف ها را به عمل تبدیل نمی کنند. | ||
| پنجم | 29 | حداقل یکی از سنجه های (متریکز) منابع انسانی در این فرآیند، در سه سال گذشته مطابق استاندارد بوده است. | |
| 30 | همه فرایندهای منابع انسانی به صورت افقی و عمودی با هم همسوسازی شده است؛ | ||
| 31 | شکاف های اصلی بین وضعیت مطلوب فرایندها و ویژگیهای منابع انسانی با وضعیت موجود ترسیم و تحلیل می شود؛ | ||
| 32 | شاخص های کلیدی عملکرد (KPIs) و خروجیهای مورد انتظار از استراتژهای منابع انسانی شناسایی و تعریف شده است؛ | ||
| 33 | اثربخشی استراتژیهای منابع انسانی بر اساس شاخص های کلیدی عملکرد (KPIs) سنجیده و تحلیل شده و بهبود می یابد؛ | ||
| 34 | فعالیت های منابع انسانی متناسب با مشاغل استراتژیک (حیاتی و کلیدی) و غیراستراتژیک (محوری و ضروری) جاری شده است؛ | ||
| 35 | ارتباط منابع انسانی با همه مدیران برقرار است و منابع انسانی بر کسب و کار اصلی سازمان مسلط است. | ||
| ششم | 36 | همسویی استراتژی های منابع انسانی با استراتژی های سازمان به طور سالیانه سنجیده و تحلیل شده و بهبود می یابد. | |
| 37 | الگوبرداری منظم از سازمانهای درون و بیرون صنعت انجام می شود؛ | ||
| 38 | شکاف بین وضعیت مطلوب فرایندها و ویژگی های منابع انسانی با وضعیت موجود به برنامه های بهبود منظم کاهش می یابد؛ | ||
| 39 | اقدامات مشخص شده در طرح مواجهه با ریسک به صورت منظم پایش می شود. محدوده تمایل سازمان به ریسک مشخص شده و در مورد نگهداشت ریسک باقی مانده یا بازنگری طرح تصمیم گیریمی شود. | ||
| 40 | رویکرد متعادل ساختن و بهینه سازی ریسک در سازمان جاری است و به اتخاذ ریسک های صحیح به اندازه اجتناب از ریسک های غلط بها داده می شود. به عبارت دیگر، مفهوم بازده مورد انتظار در اتخاذ ریسک مورد توجه قرار گرفته و عواید سازمان در صورت پذیرش درجه بالاتری از ریسک مد نظر قرار می گیرد؛ | ||
| 41 | استراتژی و برنامه های عملیاتی 5 ساله و سالانه به صورت مستند در واحدها موجود است و به طور مستمر مورد بازنگری قرار می گیرد؛ | ||
| 42 | رهبران سازمانی به طور جدی اقدامات منابع انسانی را پیگیری می کنند. | ||
| هفتم | 43 | فرهنگ حسابرسی و ریسک در سازمان نهادینه شده است؛ فرهنگ پشتیبان برنامه های استراتژیک منابع انسانی نهادینه شده است و رهبران الگوی عملی اهمیت دادن به منابع انسانی هستند. | |
| 44 | کارکنان سازمان از استراتژی ها و برنامه های عمیاتی آگاهی دارند؛ | ||
| 45 | اقدامات منابع انسانی برای هر برنامه مشخص شده و همه کارکنان از آن مطلع هستند؛ | ||
| 46 | سناریوهای منابع انسانی متفاوت بر اساس استراتژیهای کسب و کار به طور منظم ترسیم و رصد می شود؛ | ||
| 47 | استراتژهای منابع انسانی موجب ایجاد مزیت رقابت در صنعت شده است؛ | ||
| 48 | همه سنجه های (متریکز) منابع انسانی در این فرآیند، در سه سال گذشته مطابق استاندارد بوده است. | ||
| 49 | سازمان در حوزه طراحی و پیاده سازی برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی، الگو و مرجع استاندارد بقیه سازمانها است. |
و)سنجه های فرایند برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی
سنجه های فرایند برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی-فرایندهای منابع انسانی
| عنوان سنجه/شاخص | نحوه سنجش | استاندارد |
| ریسک برند کارفرمایی | 100* میانگین صنعت / میانگین نتایج نگرشهای منابع انسانی سازمان = SR | حداقل 1 |
| ریسک قانونی | 100* تعداد حضور در دادگاه / تعداد اخذ رای مثبت = SR | 100درصد |
| نسبت مشاغل استراتژیک | تعداد کل مشاغل / تعداد مشاغل استراتژیک (حیاتی و کلیدی) = SJ | 20درصد |
| نسبت شایستگی منابع انسانی به شایستگی محوری | شایستگی محوری / میزان شایستگی منابع انسانی موجود = CCR | 80درصد |
| نسبت درامد به هزینه | 100*نسبت درامد به هزینه صنعت / نسبت درامد به هزینه سازمان = SR | حداقل 105 درصد |
| رضایت مشتریان درونی | نتایج پیمایش میزان رضایت واحد ها از منابع انسانی = ICS | بیش از 60 درصد |
دیدگاهها
پاکسازی فیلترهیچ دیدگاهی برای این محصول نوشته نشده است.