فرایند طراحی ساختار سازمانی کلان و تفصیلی
فرایندهای منابع انسانی
فرایند شماره ۱
استاندارد 34000
کد فرایند ۰۱۰۳۴۰۰۰
الف) مشخصات فرایند
تعریف فرایند:
توضیح روابط حاکم بر افراد و واحدها و روشن ساختن ارتباطات و هماهنگی بین واحدها و مشاغل و تعیین تعداد پست ها در هر شغل
اهداف فرایند:
هدف فرایند طراحی ساختار، متناسب سازی ساختار سازمان و واحدها با استراتژی شرکت الزامات محیطی الزامات فنی و…. و ايجاد اتفاق نظر بین مدیران و نیز استقرار ارتباطات بهنگام در کل سازمان است تا اطلاعات تسلیم شده و هماهنگی بین افراد و واحدها بطور موثری انجام شود.
ورودی فرایند:
وجود استراتژی سازمان و برنامه عملیاتی بصورت مدون مشخص بودن تکنولوژی شرکت و تثبیت آن شناسایی الزامات محیط بیرونی و قانونی وجود اساسنامه شرکت وجود آمارهای سه سال گذشته تعداد کارکنان در هر واحد تدوین نظرات ذی نفعان کلیدی در مورد ساختار مطلوب
خروجی فرایند:
نمودار سازمانی کلان و نمودار تفصیلی حیطه اختیارات
تطابق فرایند با APQC :
توسعه سیاستها، استراتژی ها و برنامه های منابع انسانی
تعداد اقدامات فرایند:
۳۲ اقدام در هفت سطح
ب) فعالیتهای اصلی
- طراحی و باز طراحی ساختار کلان
- بخش بندی و تدوین چارت های تفصیلی
- متناسب سازی درونی و بیرونی ساختار سازمانی
- متعادل سازی نسبت های ساختاری
- مدیریت موثر شاخص کلیدی عملکرد ساختار سازمانی کلان و تفصیلی
- توزیع مناسب اختیارات در حوزه ی تصمیم گیری
- معادل سازی لایه های سازمانی و حیطه ی نظارت
ج)سنجه های منابع انسانی (Metrics)
- نسبت حیطه ی نظارت مستقیم
- نسبت کارکنان صف به کل کارکنان
- نسبت مدیر به کل کارکنان
- تعداد گزارش دهی مستقیم به مدیر عامل
- درصد مشاغل بلا تصدی
- تعداد لایه های سازمانی
د)متولیان فرایند
تهیه کننده: کارشناس منابع انسانی
بازنگری کننده: مدیره منابع انسانی
تایید کننده: مدیر برنامه ریزی و سیستم ها
تصويب کننده: مدیر عامل
تاریخ و امضاء
ه)چک لیست ارزیابی فرایند طراحی ساختار
| سطح | بلوغ | ردیف |
فرامین منابع انسانی (اقدامات لازم در این فرآیند) |
| کاربرگ شماره 1: فرایند طراحی ساختار سازمانی | اول | 1 | واحدهای هم سنخ در یک مجموعه واحد قرار دارند و موازی کاری بین واحدها به صورت موردی و در صورت بروز مشکل حل می شود. |
| دوم | 2 | خط مشی طراحی و مهندسی ساختار سازمانی مدون شده است. | |
| 3 | تا حدودی تناسب درونی و بیرونی ساختار (IF&EF) مدنظر قرار می گیرد. | ||
| 4 | ساختار از اتلاف منابع جلوگیری می کند. | ||
| 5 | مستندات نشان می دهد همسویی با منویات هیأت مدیره (رویکرد بالا به پایین) و اقتضائات واحدها (پایین به بالا) در طراحی ساختار رعایت می شود. | ||
| 6 | شفافیت ساختاری موجب اعتماد بین واحدهاست. | ||
| سوم | 7 | رویه های استانداردی برای انجام کارها وجود دارد. | |
| 8 | همه دستورالعمل ها برای کارکنان براساس سطح دسترسی قابل رویت است. | ||
| 9 | قانون 90-10 نسبت مدیر به غیر مدیر تا ساختار، منطق نظارتی معقول داشته باشد. | ||
| 10 | قانون 30-70 نسبت ستاد به صف رعایت می شود تا ساختار سازمانی، منطق اقتصادی داشته باشد. | ||
| 11 | تصمیمات سازمان در رأس هرم گرفته می شود. | ||
| چهارم | 12 | از قابلیت HRIS برای مدیریت مؤثر ساختارهای تفصیلی استفاده می شود و مدیریت منابع انسانی دیجیتال، محور کارها است. | |
| 13 | توجه به مشروعیت برون سازمانی (قانون 10 واحد متصل به مدیرعامل) در کنار کارایی درون سازمانی (حیطه نظارت بعلاوه 5) در طراحی ساختار رعایت می شود. | ||
| 14 | قانون 80-20 قدرت-کنترل مدنظر قرار گرفته و در هر دوره بازمهندسی، رضایت 80 درصد ذی نفعان برای پیاده سازی موفق ساختار جدید رعایت می شود. | ||
| پنجم | 15 | حداقل یکی از سنجه های (متریکز) منابع انسانی در این فرآیند، در سه سال گذشته مطابق استاندارد بوده است. | |
| 16 | تعادل اثربخشی- کارایی رعایت می شود و واحدهای کارایی محور (مثل عملیات، امور اداری و کنترل کیفیت) به واحدهای اثربخشی محور (مثل بازاریابی و فروش، منابع انسانی، تحقیق و توسعه و استراتژی) گزارش می دهند و برعکس این اصل مشاهده نمی شود. | ||
| 17 | مقررات زاید در سازمان تولید نمی شود. | ||
| 18 | شاخص های کلیدی عملکرد (KPIs) فرآیند طراحی ساختار سازمانی کلان و تفصیلی شناسایی و تعریف می شود. | ||
| 19 | اثربخشی فرآیند طراحی ساختار سازمانی کلان و تفصیلی بر اساس شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) سنجیده و تحلیل شده و بهبود می یابد. | ||
| ششم | 20 | همسویی ساختار سازمانی با استراتژی های سازمان به صورت دوره ای سنجیده و تحلیل شده و بهبود می یابد. | |
| 21 | تعادل استقلال-کنترل وجود دارد و واحدهایی که در تعامل با مشتری هستند (مثل فروش) دارای استقلال بیشتری هستند و واحدهایی که دارای پتانسیل ریسک کلی هستند (مثل حسابداری، قراردادها و منابع انسانی) بیشتر کنترل می شوند و در این واحدها متمرکز عمل می شود. | ||
| 22 | تعادل بلند مدت- کوتاه مدت برقرار است و واحدهایی که بر توسعه بلند مدت تمرکز دارند (مثل برندینگ، منابع انسانی، تحقیق و توسعه و استراتژی) به واحدهایی که به نتایج کوتاه مدت تاکید دارند (مثل عملیات، امور اداری و فروش) گزارش نمی دهند. | ||
| 23 | تعداد سمت ها در نمودار تفصیلی هر واحد مشخص و استاندارد است. | ||
| 24 | قابلیت سازمانی ( چابکی و نوآوری و …) در طراحی ساختار سازمانی لحاظ می شود. | ||
| 25 | تصمیمات متناسب با شرایط در همه سطوح اخذ می شود. | ||
| هفتم | 26 | فرهنگ پشتیبان ساختار تخت و چابک نهادینه شده است. | |
| 27 | لایه های ساختار متناسب است. | ||
| 28 | مشاغل حیاتی، کلیدی، محوری و ضروری در هر واحد مشخص و پذیرفته شده اند و همه ذی نفعان درک روشنی از این موضوع دارند. | ||
| 29 | بین واحدهای ساختار سازمانی و فرآیند APQC تناسب منطقی برقرار شده است. | ||
| 30 | نسبت های ساختاری به طور مرتب سنجیده شده و بهبود می یابد. | ||
| 31 | همه سنجه های (متریکز) منابع انسانی در این فرآیند، در سه سال گذشته مطابق استاندارد بوده است. | ||
| 32 | سازمان در زمینه طراحی ساختار کلان و تفصیلی، الگو و مرجع استاندارد صنعت شناخته می شود. |
و)سنجه های فرایند طراحی ساختار
سنجه های فرایند طراحی ساختار-فرایندهای منابع انسانی
| عنوان سنجه/شاخص | نحوه سنجش | استاندارد |
| نسبت حیطه نظارت مستقیم | تعداد پستهای مدیریتی/تعداد پستهای غیر مدیریتی=SCR | 5 |
| نسبت کارکنان صف به کل کارکنان | 100*(تعداد کل کارکنان/تعداد کارکنان صفی) = LSR | حداقل70 درصد |
| نسبت مدیر به کل کارکنان | 100*(تعداد کل کارکنان/تعداد مدیران) = MGR | 9 درصد |
| تعداد گزارش دهی مستقیم به مدیر عامل | تعداد پستهای متصل مستقیم به مدیر عامل=TC | منهای 10 |
| تعداد مشاغل بلاتصدی | 100*(تعداد پستهای مصوب/تعداد پستهای بلاتصدی)=PWCR | منهای 5 درصد |
| تعداد لایه های سازمانی | تعداد لایه از مدیر عامل تا آخرین سطح=OLN | کمتر از 5 |
دیدگاهها
پاکسازی فیلترهیچ دیدگاهی برای این محصول نوشته نشده است.