فرایند مدیریت استعدادها و جانشین پروری
فرایندهای منابع انسانی
فرایند شماره 12
استاندارد 34000
کد فرایند ۰۱۰۳۴۰۰۰
الف) مشخصات فرایند
تعریف فرایند:
فرایند مدیریت استعدادها و جانشین پروری به منظور شناسایی، پرورش و توسعه ی استعدادها و نخبگان در راستای دستیابی به مزیت رقابتی در صنعت، شناسایی مشاغل و پست های کلیدی سازمان و پرورش افراد مناسب برای این مشاغل تعریف میگردد
اهداف فرایند:
جذب حفظ و توسعه ی استعدادها و افراد با عملکرد بالا در سازمان تعریف روش ها و مکانیزم های جانشین پروری در سازمان و نهادینه سازی اقدامات جانشین پروری در سازمان افزایش نرخ انتصاب و ارتقا از درون حفظ سرمایه های کلیدی در سازمان، افزایش نرخ بازگشت سرمایه گذاری روی افراد
ورودی فرایند:
- تدوین سیاست مدون برای مدیریت استعداد
- شناسایی مشاغل استراتژیک و کلیدی
- تدارک منابع انسانی عالی و فیزیکی،
- توسعه ی مهارت ها و توانایی های لازم برای متولیان
- مديريت استعداد برند کارفرما
- وجود ساختار سازمانی کلان و تفصیلی
- شناسایی افراد پاره وقت موقت و نزدیک به بازنشستگی
- تعیین متولی برای جانشین پروری در کل سازمان
- تعیین متولی در هر واحد برای فعالیت های جانشین پروری
- وجود اطلاعات پرسنلی کامل از همه ی کارکنان شامل
- اطلاعات مربوط به رشته ی تحصیلی
- تجربیات
- سوابق آموزشی
- مهارت ها،
- نمرات ارزیابی عملكرد،
- وجود مستندات فرایند برنامه ریزی منابع انسانی
خروجی فرایند:
- فهرست پستهای حیاتی و کلیدی،
- فهرست جانشینان
تطابق فرایند با APQC:
توسعه و مشاوره کارکنان
تعداد اقدامات فرایند:
32 اقدام در هفت سطح
ب) فعالیتهای اصلی
- تدوین معیارهای مشاغل استراتژیک
- شناسایی و تصویب پست های حیاتی و کلیدی
- شناسایی افراد با عملکرد و پتانسیل بالا
- ایجاد باشگاه نخبگان
- تدوین و اجرای برنامه های جانشین پروری برای پست های حیاتی و کلیدی
ج)سنجه های منابع انسانی (Metrics)
- نرخ خروج کارکنان با عملکرد بالا
- نرخ رشد مخزن جانشین
- نرخ ارتقاء
- نسبت نفوذ برنامه جانشینی
- درصد ارتقا درونی به پست مدیریتی
- وسعت جانشین پروری
- عمق جانشین پروری
- توان رهبری آینده
د)متولیان فرایند
تهیه کننده: کارشناس منابع انسانی
بازنگری کننده: مدیر منابع انسانی
تایید کننده: مدیر برنامه ریزی و سیستم ها
تصويب کننده: مدیر عامل
تاریخ و امضاء
ه)چک لیست ارزیابی فرایند مدیریت استعدادها و جانشین پروری
| سطح | بلوغ | ردیف | فرامین منابع انسانی (اقدامات لازم در این فرآیند) |
| کاربرگ شماره 12 : گزارش وضعیت فرایند مدیریت استعدادها و جانشین‌پروری | اول | 1 | دستورالعمل اولیه ای برای هدایت فعالیت های جانشین پروری تدوین شده است؛ |
| 2 | افراد مستعد برای مشاغل استراتژیک (حیاتی و کلیدی) به صورت موردی و در صورت نیاز به انتخاب جانشین شناسایی می شوند. | ||
| دوم | 3 | مشاغل و پست های حیاتی و کلیدی در حوزه فنی- تخصصی و مدیریتی به طور کلی به افراد با عملکرد بالا و شایسته تعلق می گیرد؛ | |
| 4 | شاخص های شناسایی مشاغل و پست های حیاتی و کلیدی در حوزه فنی- تخصصی و مدیریتی مشخص شده و در سازمان پذیرفته شده است؛ | ||
| 5 | فهرست افراد با عملکرد بالا و شایسته به طور مرتب (شش ماه یکبار) تهیه می شود. | ||
| سوم | 6 | مشاغل و پست های حیاتی و کلیدی متناسب با استراتژی های سازمان بازنگری می شوند؛ | |
| 7 | یک پروفایل شایستگی برای جذب استعداها تدوین شده است؛ | ||
| 8 | شایستگی افراد به روش بازخور رسمی، کانون ارزیابی، ارزیابی مربیان و ارزیابی مراکز حرفه ای، مورد ارزیابی قرار می گیرد؛ | ||
| 9 | در کانون ارزیابی، استعداها شناسایی شده، تحت مربی گری قرار می گیرند و باشگاه ویژه ای (خزانه استعداد / باشگاه نخبگان) برای توسعه وجود دارد. | ||
| چهارم | 10 | از توانمندیهای HRIS برای بهینه سازی مدیریت استعدادها و جانشین پروری استفاده می شود. | |
| 11 | نقشهای کلیدی (مدیران ارشد، مدیر منابع انسانی و خود فرد ) در جانشین پروری شناسایی شده و با هم در تعامل مستمرند (هر فصل حداقل یک جلسه)؛ | ||
| 12 | مسیر حرفه ای استعدادها مشخص است و در اکثر مشاغل حیاتی و کلیدی، اعضای باشگاه نخبگان گمارده شده اند و به طور ماهیانه با مدیران ارشد جلسه دارند؛ | ||
| 13 | به طور مرتب از افراد مشارکت کننده در مورد فرایند مدیریت استعدادها بازخور گرفته می شود. | ||
| 14 | مدیران ارشد سازمان تعامل نزدیکی با باشگاه نخبگان دارند و آنها را متناسب با نیازمندیهای کاری برای مشاغل حیاتی و کلیدی آماده می کنند؛ | ||
| پنجم | 15 | حداقل یکی از سنجه های (متریکز) منابع انسانی در این فرآیند، در سه سال گذشته مطابق استاندارد بوده است. | |
| 16 | نیازمندیهای کاری مشاغل حیاتی و کلیدی از طریق روشهایی همچون نمودار سازمانی، بحران در روند کارها، مدیران، شرح مشاغل و مدل شایستگی شناسایی می شود؛ | ||
| 17 | شاخص های کلیدی عملکرد (KPIs) برای مدیریت استعدادها و جانشین پروری شناسایی و تعریف شده است؛ | ||
| 18 | اثربخشی مدیریت استعدادها و جانشین پروری بر اساس شاخص های کلیدی عملکرد (KPIs) سنجیده و تحلیل شده و بهبود می یابد؛ | ||
| 19 | برنامه مدون برای افراد منتخب با مشارکت آنها وجود دارد و براساس مسیرهای جانشینی هرکدام، توسعه لازم صورت می گیرد؛ | ||
| 20 | هر کدام از مدیران ارشد به طور رسمی، منتور حداقل یک نفر از اعضای باشگاه نخبگان هستند؛ | ||
| 21 | برنامه نخبه یابی، نخبه داری و نخبه پروری به طور سیستماتیک اجرا و به طور سالانه پیشرفت را اندازه گیری می کنند | ||
| ششم | 22 | همسویی استراتژیک این فرایند با استراتژیهای سازمان به طور سالیانه سنجیده و تحلیل شده و بهبود می یابد. | |
| 23 | عملکرد افراد با توجه به برنامه توسعه فردی هر کدام، ارزیابی می شود و اقدامات اصلاحی در زمینه زمان و محتوا صورت می گیرد؛ | ||
| 24 | اقدامات منابع انسانی مجزایی مختص باشگاه نخبگان طراحی و اجرا می شود و اعضای باشگاه نخبگان دارای مسیر حرفه ای پویا بوده و در نقشها و مشاغل حیاتی و کلیدی به کار گمارده می شوند؛ | ||
| 25 | بیش از نیمی از مشاغل مدیریتی توسط اعضای با تجربه باشگاه نخبگان اشغال شده است؛ | ||
| هفتم | 26 | فرهنگ نخبه یابی، نخبه پروری و نخبه داری نهادینه شده است؛ | |
| 27 | همه نیازهای شایستگی های محوری نخبگان پاسخ داده می شود؛ | ||
| 28 | در باشگاه نخبگان برای همه پست های حیاتی و کلیدی حداقل سه نفر شناسایی شده است و کانون ارزیابی به طور مرتب نفرات با عملکرد بالا را شناسایی و به باشگاه معرفی می کند؛ | ||
| 29 | فرایند مدیریت استعدادها و جانشین پروری به طور مرتب بر اساس نیازهای کسب وکار بازنگری و بهبود می یابد؛ | ||
| 30 | برنامه های مدون توسعه رهبری برای باشگاه نخبگان وجود دارد تا نیازهای آینده سازمان و کسب و کار را شناسایی و برآورده سازند؛ | ||
| 31 | همه سنجه های (متریکز) منابع انسانی در این فرآیند، در سه سال گذشته مطابق استاندارد بوده است. | ||
| 32 | سازمان در فرایند مدیریت استعداد و جانشین پروری برای بقیه سازمان ها به عنوان الگو و مرجع استاندارد شناخته می شود. |
و)سنجه های فرایند مدیریت استعدادها و جانشین پروری
سنجه های فرایند مدیریت استعداد ها و جانشین پروری
| عنوان سنجه/شاخص | نحوه سنجش | استاندارد |
| نرخ خروج کارکنان با عملکرد بالا | تعداد کل کارکنان / تعدادخروج کارکنان با عملکرد بالا = HPTR | کمتر از 5درصد |
| نرخ رشد مخزن جانشین | 100*تعداد جانشینان سالهای قبل/ تعداد جانشینان یکسال = SPGR | بیش از 5درصد |
| نرخ ارتقاء | 100*تعداد کل کارکنان / تعداد ارتقا عمودی و افقی = PR | بیش از 5درصد |
| نسبت نفوذ برنامه جانشینی | کل مشاغل حیاتی و کلیدی / تعداد مشاغل پر شده با برنامه جانشین پروری = SPPR | بیش از 50درصد |
| درصد ارتقا درونی به پست مدیریتی | 100*(تعداد کل مدیران / تعداد ارتقا از درون) = IPR | بیش از 80درصد |
| وسعت جانشین پروری | تعداد مشاغل حیاتی و کلیدی / تعداد جانشین آماده = SB | بیش از 80درصد |
| عمق جانشین پروری | تعداد افراد وارد شده به برنامه جانشین پروری / تعداد جانشین آماده = SB | بیش از 80درصد |
| توان رهبری آینده | تعداد کل کارکنان / تعداد کارکنان دارای آمادگی برای پذیرش مدیریت ارشد = HPTR | 7درصد |
دیدگاهها
پاکسازی فیلترهیچ دیدگاهی برای این محصول نوشته نشده است.